2. リーダーシップ・スタイル

（ 1 ）　使用資料

　リーダー行動の < 傾向（リーダーシップ・スタイル） > を、（ 1 ）自己診断、および（ 2 ）他人診断（周囲の人、たとえば、リーダー、同僚、フォロアー、仲間、家族、等々、の観察）の 2 つの方法で行います。

■ 診断表

· リード診断表（自己）

· リード診断表（他人）＞＞＞現在は、S.L.オンライン診断（他人）

· リード分析表

· リード・プロファイル＞＞＞現在は、S.L.オンライン診断総合プロファイル

（ 2 ）　展望

　行動は年月をへると習慣化し、 < スタイル（様式、傾向） > として定着します。その意味で、リーダーシップ・スタイルは、リーダー行動の定着化したものといってよいでしょう。ちなみに、このような定着化を促す要因としては、当人の好み、周囲の期待などが考えられ、しかも、こうした要因の作用結果として当該行動の定着化がある程度進行すると、 慣れに基づく行動容易性がいっそう高まって 、当該行動の定着化をさらに促進させます。こうして雪だるま式に、行動の定着化や習慣化は進んで行くものと考えられます。もちろん、スタイル（傾向）は、定着化しているとはいっても時とともに変容します。しかし、だからといってそう簡単に変るものでもありません。

　定着したリーダー行動（いいかえれば、リーダーシップ・スタイル）は、 < リーダー行動の傾向 > ですから、ある人のリーダーシップ・スタイルが分かると、その人のその後のリーダー行動をある程度予見することができます。リーダー行動が未然に予見できれば、リーダー行動の制御・変容も容易になるといえます。

　 < リード診断表（自己） > は、自分の視点から自分のリーダー行動の傾向を確認するための用具であり、 < リード診断表（他人） > は周囲の人（リーダー、フォロアー、同僚、家族、友人、等々）の目に映った対象者のリーダー行動の傾向を知るための用具です。両方を併用することで、自他の目を通して自分を知り、行動変容の手掛りにすることができます。

　このような自分や他人の目を通して自分のリーダー行動の再確認を、年一回とか、仕事が変ったとき、あるいは、リーダー（フォロアー）が変ったとき、等々、適当な期間をおいて行っておくと、 < 定期検診的 > 効果が期待でき、自己啓発のよい道しるべになります。そして、日々の職場指導（リーディング）やＯＪＴの大きな助けとなります。

　いうまでもなく、この診断表によって確認されたスタイルには、それ自体に善し悪しはありません。問題は、リーダーのスタイルとフォロアーの側の受け入れ体制（レディネス）との適合性にあります。適合性が悪いと、本診断表のスコアは低くでますが、低いスコアも自己改善の努力を通じて高めることができます。

　なお、 < リード診断表 > を使ったリード診断をさらに一歩進めて、現実の職務をベ－スに、現に採っているリーダー行動の適否を点検するためには、 < リーダーシップ・スケール > を活用して下さい。

（ 3 ）　自己診断

　自己診断は、文字通り自分 < 独りで > 、自分のリーダー行動の傾向（リーダーシップ・スタイル）を点検する作業です。リーダーシップ・スタイルは、（ 1 ）教示的スタイル、（ 2 ）説得的スタイル、（ 3 ）参加的スタイル、（ 4 ）委任的スタイル、の 4 種類の基本スタイルに分類することができますが、自分のリーダーシップ・スタイルが < その内のどれに近いか > を調べて、自己啓発の手掛かりを得ます。

　自己診断には、 < リード診断表（自己） > と < リード分析表 > の 2 種の用具を使います。また、参考リーフレットとしては、 < 状況対応リーダーシップ ® （要約） > 、 < 状況対応リーダーシップ・モデル図 > 、 < リード診断 解説 > を利用して下さい。

ステップ

① まず、 < リード診断表（自己） > に記入して下さい（記入の仕方は、診断表そのものに記載されています）。記入に際しては、先入観にこだわらず、感じたままで < とりうる処置 > を選んで下さい。標準記入時間は、およそ 12 ～ 15 分です。 

　なお、記入の際、 < とりうる > 処置を選ぶのであって、 < とるべき > 処置を選ぶのでないことに、ご注意下さい。つまり、先入観の入らない自然な状態での処置の選択を記入するわけです。その意味で、この診断表を初めて記入する場合には、自然な選択を反映させるため、 < 状況対応リーダーシップ ® > の学習に先立って診断表を記入すべきだ、といえるかも知れません。二回目以降の記入では、状況対応リーダーシップについての知識が、無意識のうちに < とりうる処置の選択 > に影響するでしょうから、 < とるべき処置 > でなく、 < とりうる処置 > である、と意識的に自分に言い聞かせながら、処置を選択してゆく必要があるでしょう。

② < リード診断表（自己） > の記入が終ったら、 < リード分析表 > を使って、分析して下さい（分析の仕方と結果の解釈の仕方については、分析表そのものに記載されています）。

（ 4 ）　他人診断

　他人診断は、自分のリーダー行動の傾向を、他人の目で見てもらって点検する作業です。リーダーシップ・スタイルの 4 種の基本スタイル < （ 1 ）教示的、（ 2 ）説得的、（ 3 ）参加的、（ 4 ）委任的 > の < どれに近いか > を他人の目を通して調べ、自己啓発の手掛かりを得ます。

　他人診断には、 < リード診断表（他人） > と < リード分析表 > の 2 種の診断表を使います。また、参考リーフレットとしては、 < 状況対応リーダーシップ ® 要約） > 、 < 状況対応リーダーシップ・モデル図 > 、 < リード診断 解説 > を利用して下さい。

ステップ

① 事前（たとえば、状況対応リーダーシップ説明前、研修プログラム参加前、等々）に、フォロアー、リーダー、同僚（あるいは、家族、親戚、仲間）、など当人をよく知る周囲の人たちに < リード診断表（他人） > の記入を依頼します。 

　 < リード診断表（他人） > は記入者一人につき 1 枚必要です。 5 名（たとえば、フォロアーが 3 名、同僚が 2 名の場合）に記入してもらうときには、全部で 5 枚が必要です。また、リーダーにも記入してもらう場合には、リーダーの分がさらに 1 枚必要です。なお、記入者がリーダー／同僚／フォロアーのどの役柄なり、立場なりで記入しているのかを、 < リード診断表（他人） > の第 1 頁の所定欄に明示させて下さい。 

　フォロアーを持たない管理者の場合、同僚とリーダーだけに記入してもらっても構いません。また、フォロアー、同僚が多数の場合、必ずしも全員に記入してもらう必要はありません（全数調査のデータの方が信頼性が高いかもしれませんが）。適当に記入者を選んで記入してもらってもよいのですが、匿名性を守る工夫は忘れないで下さい。また、選択的に記入してもらう場合、周囲の人がうまく代表されるよう、記入者の選び方に配慮して下さい。

② 記入済の < リード診断表（他人） > は、第三者（たとえば、教育研修担当事務局／スタッフなど）が回収するようにして下さい。この場合、 < リード診断表（他人） > 記入依頼の際に、宛名（事務局名）入りの返信封筒を一緒に配布しておくと、記入の公正さや匿名性がハッキリと示されます（記入結果が、被記入者に分かると知れると、記入者が回答に手心を加える恐れがあります）。

③ ステップ (2) で回収した記入済の診断表は、 < リード分析表 > を使って分析します。結果は < リード・プロファイル > 上に記録して、本人へフィードバックして下さい。なお、 < リード分析表 > の記入仕方そのものは、リード分析表に説明されています。この < リード・プロファイル > に記入する作業は、 < プロファイリング > と呼ばれます。シーエルエス社は、この業務を有料で代行しますが、シーエルエス社のような第三者機関に代行させることによって、プロファイリングが公正になされている、という印象を関係者たちに与えるという副産物的効果も期待できます。

（ 5 ）　研修プログラム中の活用

　参加者のリーダーシップ・スタイルを総合的に診断して、リーダーシップ研修の手掛りとする場合、 < リード診断表（自己） > と < リード診断表（他人） > の 2 種類の診断表、および、 < リード分析表 > と < リード・プロファイル > の 2 種類の用具を使います（ちなみに、これら診断表と用具の使用法は、それぞれの診断表に説明されています）。

　また、 < リード分析表 > は、 < リード診断表（自己） > と < リード診断表（他人） > のどちらにも組合せて使えます。 < リード・プロファイル > の使い方については、後述のリード・プロファイルの項を参照して下さい。

ステップ

① 事前に、研修参加者の周囲の人たち（つまり、リーダー、同僚、フォロアー、など）に < リード診断表（他人） > を送付して記入してもらい、事務局に提出してもらいます。これを事務局で集計し、研修セッション中に参加者にフィードバックします（このフィードバックは、研修セッション中の < リード診断表（自己） > の採点後に行うことが肝要です。そして、自己診断と他人診断の結果を比較させるわけです）。

② 研修プログラム中に行う < リード診断表（自己） > の記入は、状況対応リーダーシップ ® の説明に先立って行って下さい。この点は、すでに説明されていますが、繰り返しますと、状況対応リーダーシップ ® の説明後にリード診断表を記入させると、記入者が説明された理論に基づいて『あるべき姿』のリーダーシップを記入しやすいのに対し、説明前に記入させた場合は、説明の影響を受けない状態の「現実の姿（生のデータ）」が得やすくなります。ここでは、記入者の現実のリーダー行動を映しだすことを目的としていますから、理論説明前にリード診断を行う方がよいわけです。

③ 次いで、状況対応リーダーシップ ® を説明します。

④ 説明が終ったら、 < リード分析表 > を使って、先に参加者に記入させた < リード診断表（自己） > の分析を行わせます（分析表記入法は、同表に説明されています）。

⑤ < リード診断表（自己） > の結果（つまり、自己診断結果）として得られた（ 1 ）スタイルの柔軟性（幅）と、（ 2 ）スタイル適合性の得点（スコア）を手掛かりにリーダーシップ・スタイルの（ 1 ）柔軟性（幅）と、（ 2 ）適合性（効果性）の説明を行って下さい（説明には、最低 15 ～ 20 分程度は必要）。

⑥ リーダーシップ・スタイルの（ 1 ）柔軟性と（ 2 ）適合性の説明が終ったら、参加者各人の得点について、少しの間考えさせ、必要に応じ、また、参加者の同意を得て、差し支えのない範囲でスコアを隣の席の参加者や他のメンバ－などと見せ合い、気づいたことについて討議するよう指示して下さい（ちなみに、ここで教え合うスコアは、自己診断のスコアですから、他人診断のスコアに比べて、他人に知られることに対する抵抗は、概して低いはずです）。 

　なお、この時点では、インストラクターは、積極的にコメントすることは避けて下さい。また、 < リード診断表（自己） > の得点が、自己認知（ Self-Perception ）の結果を示すに過ぎないこと、したがって、そのまま鵜呑み（うのみ）にできないことを指摘して下さい。また、だれでも自分なりの状況認識や認知に基づいて行動しますから、 < リード診断表（自己） > の結果は、「記入者の行動の可能性を示す」という意味では重要です。この点は必ず指摘して下さい。

⑦ 自己診断得点（結果）の参加者相互間の交換が済んだら、先に得ておいた < リード診断表（他人） > の結果を、参加者一人一人にフィードバックし、自己診断と他人診断の結果を比較・検討するよう指示して下さい。 

　この場合、フィードバックには、 < リード・プロファイル（後述） > を使います。また、必要に応じ、他人診断結果の < ノーム（参加者全員の平均、標準的傾向、または、相場） > を示し、それと自己診断結果とを対比させることも有効です。ちなみに、シーエルエス社では、こうした他人診断結果の処理と補完情報の提供を < プロファイリング・サービス > として行っています。 

　ここで、リーダーが自分なりの認識に基づいてリーダー行動を採る傾向をもつのに対し、リーダーを取り巻く人たちが彼らなりの理解にもとづいてリーダーを評価し、かつ、その理解にもとづいて反応することを指摘して下さい。その意味で、 < 他人診断 > の結果は、重要な自己啓発の手掛かりとなります。

なお、なんらかの事情から、他人診断が出来ないこともあるでしょうが、周囲の人のフィードバック（他人診断結果）なしでも、ある程度の効果を挙げることはできます。しかし、よい効果を挙げるためには可能な限り他人診断の結果を得たいものです。

（ 6 ）　職場での活用

　職場での活用は、研修プログラムでの活用法に準じて行って下さい。職場メンバー（たとえば、同一部門の課長たち）の一人を選び、その選ばれた対象者（フォーカル・パーソンと呼びます）を対象に < 他人診断 > を行います。このステップを、対象者を順繰りに変えながら、課長全員について行います。

　ただし、 < 全員を同じ日に他人診断する > わけではなく、たとえば、毎週金曜日に 1 人づつと日を変えて（ 5 人の課長で編成される部門なら、 5 週間で）、全員を他人診断する、といったぐあいに進めます。

（ 7 ）　診断結果の活用

　リード分析表で得たスコアは、それだけでも十分な情報価値を持っていますが、何人かの人たち（たとえば、リーダー、同僚、フォロアー、などの他人）から得た個々のフィードバック・データと自己診断の結果とを総合したり、また、他人診断の結果を匿名化して対象者当人にフィードバックしたりすることによって、研修効果をいっそう高めることができます。

　さて、以上のような目的のために、 < リード・プロファイル > は考案されていますので、次に、 < リード・プロファイル > の使い方を中心に、他人診断結果のフィードバックの仕方、記録の仕方、活用の仕方、などについて考えてみましょう。

対象者への < 他人診断結果 > フィードバックのタイミング

(1) リード他人診断結果のフィードバックに先立ってフィードバック・データを < リード・プロファイル > に事務局であらかじめ記入しておきます。 誰のプロファイルであるかが分かるよう、表紙に名前を記入することを忘れないで下さい。また、事務局で記入するのは、 < 他人診断 > の結果だけです。自己診断の結果は本人に記入させて下さい。

(2) こうして作成した < リード・プロファイル > を、 状況対応リーダーシップ ® 説明後、対象者にフィードバックし、 < 自己診断 > の結果と比較・検討させます。 この場合、リード自己診断の結果を十分に考えさせ、少し間をおいてから < 他人診断 > 結果をフィードバックするのが、効果を挙げる鍵です。

（ 8 ）　診断結果のデータ化と保存

　リーダーシップ・スタイルの柔軟性（幅）や適合性（効果性）は、時とともに変化しますが、意識的努力によって積極的に変えることも可能です。柔軟性と適合性の向上のためには、リーダーシップ・スタイル診断の結果を記録・データ化しておくと役立ちます。つまり、自分のリーダーシップの健康状態（適合状態）をカルテ化し、向上の跡を調べたり、その後の方向を決めたりするための参考にするわけです。

　ちなみに、 < リード診断表 > は、リーダー行動の < 傾向（スタイル） > を知るための、また、 < リーダーシップ・スケール > は、現実の仕事に則した具体的のリーダー行動のあり方を知るための診断表ですから、目的によって使い分けて下さい。

（ 9 ）　拡大活用の例

　リード診断表にも、他のフィードバック表同様、いろいろ異なった別の効果的活用法が考えられます。以下に紹介するリード診断表活用法は、種々の活用法の限られた例に過ぎません。また、利用者自身が新しい活用法を発見・発明することもあり得ます。診断表など、フィードバック表は、要するにインスツルメント（用具）です。書籍を枕代わりに活用できるように、リード診断表の新しい活用法を開発されるようおすすめします。

1. < リード診断表（自己） > の拡大活用： 状況対応リーダーシップ ® の説明が効果的であったかどうかを知ることができる。

　 状況対応リーダーシップ ® ・セッションの初めの段階（状況対応リーダーシップ ® 説明の前）と説明の後の 2 回、自己診断を行わせ、解説前後の自己診断スコアを比較させることによって、

1) 説明内容が参加者にどこまで理解されたか？ 

2) 説明が効果的であったかどうか？

を知ることができます。なお、説明が的確に行われた場合、説明後のスコアが向上する、と経験的に証明されています。

2. < リード診断表（他人） > の拡大活用：リーダーを見る目を反省させることができる。 

　 自己診断後、参加者に自分のリーダーのスタイルを < リード診断表（他人） > を使って診断させると、フォロアーに < 自分自身を見る目と自分のリーダーを見る目とを比較させる > ことができます。一般に、記入者は自分には甘く、他人（リーダー）には辛くつけがちです。ちなみに、甘辛は指示的行動と協労的行動の高低（または多少、強弱）で示され、甘い場合には指示的行動が低く（弱く、少なく）協労的行動が高く（強く、多く）現われ、辛い場合には、逆に指示的行動が高く（強く、多く）協労的行動が低く（弱く、少なく）現われる傾向があります。 

　つまり、 < 自分についての診断は、リーダーに対する診断よりも、状況対応リーダーシップ ® ・モデル図上、象限を左寄りに現われる > のです。いいかえれば、リーダーは一般に「指図がましい」と思われている、と言えましょう。そこで、この方法から得られたデータを基に、 < 自分のリーダーに対する見方 > について、参加者／記入者に反省する機会を提供することができます。