S.L. " 地元勉強会 " アンケート　 ( 主催者 )

①　 ( 株 ) 日立東日本ソリューションズ

　　ビジネスソリューション本部　コンサルティングセンタ

② 『プロジェクトマネジメントにおける OJT と状況対応リーダーシップ (R) 』

③　 2004 年 7 月 12 日 ( 月 ) 16:00 ～ 17:30

④　弊社東京事業所

⑤　 19 名 + 講師 1 名

⑥　 OJT と状況対応リーダーシップ (R)

【タイムテーブル】

16:00 ～ 16:05 ～　今回の勉強会の狙い・目的

16:05 ～ 16:30 ～　状況対応リーダーシップ (R) とは

16:30 ～ 17:00 ～　状況対応リーダーシップ (R) とプロジェクトマネジメント

17:00 ～ 17:30 ～　プロジェクトリーダー、プロジェクトマネージャが状況対応リーダーシップ (R) を活用する為には ( フリーディスカッション )

【開催案内】

部内、センタ内に新人も配属され、プロジェクトリーダにおいてはプロジェクトの円滑運営をはかりながら OJT も進めて行くという難しい舵取りが要求されております。今回の勉強会では、新人の【状況】に応じて、リーダが取る具体的なアクションは異なるのでは、という課題認識で議論をしたいと思います。

【対象】

同本部内、産業第 1 センタ、産業第 2 センタ、ビジネスソリューション営業センタ。立場的には、部下を指導する側、指導される部下側、両方です。

1-1. 16:05 ～ 16:30 ～　状況対応リーダーシップ (R) とは　のセッション

1-2. 意識 / 無意識にかかわらず、考え方の整理に有効となったこと

2-1. 上記セッションにおいて、周辺の関連情報を極力提示し、理解を深めようと考えた ( 当日は添付の MindMap を使用 )

2-2. 理論的な説明のみでは、理解が深まらないのではと考えたため。また、考え方の基本的な部分であり、ここをしっかりと考えた。

3-1. 得られた成果：参加者のアンケートから、概ね SL の考えを理解し、｢気付き｣を得た者も数名いた。指導される ( 部下 ) 側が、 SL を上長と会話する際の一つ " 軸 " として認識したのは、講師の想定範囲外の成果だった。

得られなかった成果： OJT と SL の関係について、議論を深める段階までいかなかった。

3-2. 得られたのは：講師以外に、全体をファシリテートする役割の人間がいたこと。

得られなかったのは： OJT 一つとってみても奥が深く、これと SL の関連性を十分に講師自身が咀嚼して話せるレベルに至っていなかった ( 準備不足です ) 。

4. 正直、 SL の有効性は、期待したよりも感じたり気付いたりしてくれた者が多かったというのがあります。また、 SL の他の領域への適用に関しても議論が進み、｢状況対応セールス｣に興味を持った者もおりました。なお、リーダ、フォロアーが、｢ 1 ： 1 ｣、｢ 1 ： n ｣、｢ n ： n ｣のそれぞれで、 SL の活用の仕方も異なるのでは、実際にどう、等の新たな課題も出て、講師自身にとっても、有効な勉強会となりました。

5. できれば、今回のを一つの切っ掛けとして、適用範囲を｢営業｣に特定、そこでの具体的な活用をじっくり取組んでみたいというのがあります。これは是非、外部にもオープンにしたいと考えます。その意味では、今回の実例は、レベル的にオープンにするまでのコンテンツを含んでいない、というのが小生の判断です。

--------------------------------------------------------------------------------------------

SL 地元勉強会アンケート集計

実施： 2004/7/12 （月） 16:00 ～ 17:30

19+1 （講師）名

1. 今日の勉強会で印象に残ったセッション、ご興味を持たれた項目はございましたか？

（その理由）

① フォロアーのレディネスに応じて（ S1 ～ S4 ）、指示や励まし方を変えなければ成果が得にくいという点。

――漠然とは上記の事を意識していても具体的な分類まで知らなかったから

② 指示的行動と協労的行動の座標における分布曲線によりコーチングを４種類に分ける点

――分布曲線を右から左に進むことで相手のレディネスに対応したコーチングをすることができる点

③ 状況対応リーダーシップモデル（ S １～ S4 ）

――日常漠然と思っていることが整理された

④ リーダーの行動を“協労的”と“指示的”に分けそれを４つの象現にマッピングしているところが印象的でした

――無意識に状況対応でやってはいましたが、分析したことがないのでそれぞれの象現でとるべき行動で欠如している部分があることに気づかせていただきました。

⑤ リーダー行動の４つの基本形（４つのコーチングスタイル）

――これまで教示的コーチングについてはあまり有効ではない（有効性が感じられない）と思っていた。

⑥ Ｓ１が必要な理由

――Ｓ１のレベルは必要ないんじゃないかと思っていたのだが、新人のアルバイトの例を聞いて納得した

⑦ リーダーとフォロアーの関係で S1 ～ S4 とフォロアーを分類してとらえる点

――自分自身が上司からどの分類に見られているかが気になり、自分自身を省みるため

⑧　指示的行動における役割期待として、 5W1H 以外に「いくら」という考えがあること

――今まで自分が指示するときの考え方として、「いくら」という考えの意識がほとんどなかったから

⑨ 状況対応リーダーシップのスタイル

――あまり受け手の状況を意識せず様々な依頼をしていたが、受け手の意識・状況で効が異なるということに気づかされたため

⑩ 自分の指導員が S1 ～ S4 どれに当てはまるか

そしてその指導形態が自分にあっているのか

――空白

⑪ 仕事ぶりの問題

――指示する方、される方での要求事項の把握に差が発生し、その差をいかに小さくするかが難しいと感じた。

⑫ 状況対応リーダーシップのタイプ分け

――タイプ別に対応を考えた方が効果的だと思ったため

⑬ コーチング、スタイル、相手がどのレベルなのかを知ること

――指導する立場になるため

⑭ リーダー行動のスタイル

――委任的コーチングで必要なことはモニタリングということだが、その場合リーダーは必要なのか？モニタリングの結果、何か指示をした場合、他のスタイルになってしまう気が・・・。

⑮ リーダーシップは相手の状況に応じて対応の方法を変えていく必要があることが、改めて理解でき興味深かった。

――普段あまり意識しないで行動していた部分が、少しまとめてみることが出来るようになったため

⑯　図表 16 効果的リーダーシップスタイルの分布～

　図表 17 状況対応リーダーシップモデル

――日々の業務において無意識にここで示されている行動をとっているフシがあるため。

⑰ 総じて自分が S4 タイプのリーダーである気がした。 S1 的役割を行う時間のさばき方が足りないか？

―― S １的リーダーシップを行った方がうまく機能する事がわかっていてもそう行動できていない。

⑱ リーダーの“協労的行動”と“指示的行動”の印象が残っていました

――リーダーとしての人間はよく“指示的行動”が多いものですが部下はリーダーに“指示”を要求しないとなかなか“指示”がこないです。

2. 今日の勉強会で学んだことで、仕事や生活に活かせると思われたことはありますか？

（その理由）

① このような考え方を知っていることでフォロアーのレディネスはどうか？ということを知るように心がけるようになると思う。具体的な活用は自分がリーダーになることがあまりないのでよく分からない。

② 私はプロジェクトを管理する立場とは全然無縁ですが、私が今どの程度のレディネスレベルにいるか把握し、リーダーシップをとりやすくするよう努めることができそうです。

――私とリーダーとで意思の疎通がとれ、同じ目標点を目指しているのであれば、よりよいプロジェクトになると思います。

③ 自分の目標設定を上司と相談するとき

――自分がどう考えているのか、上司がどう考えているのかの一つの尺度として利用できると思う

④ 営業活動やプロジェクト推進のための顧客折衝の際に意欲と技術レベルの度合いから実行すべき象限を導いてとるべき行動を見いだせそうです。

――実際に職場内より対顧客での役割の方が時々刻々と変化するので状況対応に苦労している。

⑤ 仕事の上で説得的コーチングと参加的コーチングを意識して使い分けてみる。

――積極的に使い分けてみると場合によっては有効と考えるから。

⑥ 育成計画書の作成、フォロー時に S1 ～ S4 のフェーズを意識

――育成計画書が単なる技術の羅列ではなく、本人のレディネスの変化も加味したものとしてより効果的で現実性のあるものとできると考えた。

⑦ 自分自身の目標の持ち方として S1 → S2 → S3 → S4 とレベルアップの基準が持てた

――上司に要求される事項が明示してあるため、自分の不足しているものを認識して、 OJT できる。

⑧ 部下の育成に当たっては教示的な行動をとることよりスキルアップ、自信につなげさせることができるかもしれない

――自分で考えるためのスキルがそろっていないにも関わらずやる気だけの問題として扱っていた。そのため行動指針がないのに作業させて自信をなくさせていた。

⑨ 仕事上、物事を依頼するとき

――あまり受け手の状況を意識せず様々な依頼をしていたが、受け手の意識、状況で効果は異なるということに気づかされたため

⑩ コーチングスタイルを自分が指導員になったときに活かせると思う。その新人のタイプを見極め S1 ～ S4 とのコーチングスタイルがあっているか随時考えて指導していきたい。

⑪ プロジェクト管理

――作業指示において相手の状況をいかに把握して対応するかが大切だと感じた。

⑫ 対人関係において状況を把握して対応する場合

――効果的に意志の共有が図れるため

⑬　望ましい状態－現在の状態＝問題点　　の定義を目標設定時に活用したい

――何が問題点なのか分かりやすくなる

⑭ あまりないかも

――普段自然に行われていることに対して分類をしただけのように感じた。

⑮ 営業活動

――相手を動かそうとするとき、必ず相手の状況を判断して対応方法を変えて接することはそれなりに効果があると思われるから。

⑯ 部下（新人）の職務知識・技能調査

――今まで漠然と新人教育を行ってきたが理論的にうなづける点が多く、定性的に評価でき今後大いに活用できそうだと判断したため。

⑰ 行動、発言の前に SL を思い浮かべられるともっと、組織が機能するのかと考える。

――常に問題はそこにあるし、悩みの種だから。

⑱ まだ活かせないと思います

――まだ新人ですのでちゃんとリーダーの指示に合わせて仕事するのは目標であります。

３．その他お気づきになれたこと、ご感想など忌憚なくお聞かせ下さい

②テキストありがとうございます。大切に使わせてもらいます。

④事例を紹介していただけると今後活用していく上での指針が見いだせそうな気がします。

⑥我々 SEI 開発の仕事は、幅も深さも求められるので、 OJT の各場面場面でリーダー行動の 4 つの基本モデルを単純に適用できるのか。実際はかなり難しいだろうと思った。なので、もう少し現実レベルでの例とかケーススタディがあったら、有効性を理解しやすいのだが。

⑦「 OJT と状況対応リーダーシップ ® 」の OJT の意味が分からない。タイトルに OJT をつける必要性がないのでは？

⑧ ある程度想定している仕事などもあると思うので適用効果の大きい仕事と、少ない仕事を教えて欲しい

⑩ ハーマンモデルのようなアンケートに答えさせてどのコーチングになりがちか等を指摘してくれるようなものがあれば面白そう。

⑫ケーススタディ的な事例で説明して欲しい

⑮ケーススタディがあると理解が深まる

⑯ テキストに誤字脱字が多く見受けられる P.61 　暴人にいたっては、何の間違いか判読できず